唐人神全产业链增值机会,本论文可用于唐人神论文范文参考下载，唐人神相关论文写作参考研究。
唐人神论文参考文献：
“唐人神以前是一个老牌国企,经过了长时间的改制、转变观念、拓展全产业链经营模式,然后上市,我可以说经历了几乎全部的过程,这是一个比较艰难的过程,但是现在能够打造出来‘中国生猪全产业链经营第一股’,也是值得的.”谈起唐人神经历的这一系列的转变,唐人神集团财务总监兼董事会秘书孙双胜如是说.
唐人神集团是一个以品种改良、安全饲料、健康养殖、肉品加工、价值服务五大产业一体化经营的首批农业产业化国家重点龙头企业.2011年,“唐人神”在深圳证券交易所成功上市.现在已跨入全国饲料行业前十强企业、全国肉类行业前十强企业.唐人神的发展方向非常明确,就是做大做强生猪全产业链,依靠产业链的整合竞争优势来更好地拓展市场,孙双胜告诉我们：“我们是靠饲料起家,现在国内饲料行业每家企业的市场占有率并不高,产业的集中度也不高,生猪产业的市场容量很大,生猪的养殖生产也很分散,所以现在并没有出现一支独大的企业,但是,产业的集中化也会慢慢成为一个趋势.美国目前全国只有100多家饲料企业,而中国有一万多家饲料企业,这和中国生猪养殖业的分散有直接的关系.所以我们无法仅仅依靠饲料或者种猪或者肉制品一支独大地发展,显然,发展全产业链是更适合我们的发展方向.”
三大支柱层层递进
据了解,现在的唐人神有三大支柱产业,饲料、种猪和肉品深加工,除了饲料行业之外.种猪和肉品深加工目前在集团产业中占比并不大,孙双胜告诉我们：“饲料行业毛利率很低,只有8%左右,而种猪产业技术含量高、效益显著,肉品深加工可以提升整个产业链的附加值,品牌溢价能力高.1995年我们开始做肉品的深加工,1996年进入种猪行业,我们专注做大做强生猪产业链,在种猪和肉品深加工方面将会投入更大的力度.”
由于目前中国农民养殖水平较低,每头母猪平均一年产出的23头幼仔因为发育不良、生病等原因到最后长大出栏的成品猪只有14头.唐人神将通过品种改良、增加饲料营养、猪场管理、防疫管理等,预期用10年的时间帮助养猪专业户年出栏肥猪从14头增加到24头,届时全国将少养1000万头母猪,节约母猪成本3000亿元人民币.为了加大种猪的研发和培育,唐人神在美国印第安纳州建立了中国第一个世界级原种猪场,目前已拥有9个种猪场,未来5年还将在国内兴建20个原种猪场.由唐人神培育的“美神”种猪已通过美国NSR认证,达到美国同步育种水平.
在猪肉深加工方面,虽然在湖南区域市场已经有了较高的市场占有率,其腊肉腊味也已成为一个知名度较高的品牌,但是整体销量并没有表现出更强劲的势头.据了解,唐人神募投项目“肉品市场网络及冷链物流体系建设项目”也已经暂停,没有社区店经营管理经验是导致此次跨界经营失败的重要原因之一.孙双胜也表示,“暂停项目是公司经过慎重考虑之后做出的决定.尽管募投项目建设一年要完成,但是我们也是延长了一些时间进行尝试才决定的.要不要继续推进?如果这个模式暂时不适合公司,强行推进是对股东不负责,如果草率下结论也是不负责,因此公司才在去年正式做出决策.”
但是在深加工肉品销售渠道探索上,唐人神也并没有因此停步不前.对于未来的销售渠道,孙双胜表示,公司还是会借助现有的商超等渠道进行销售,同时积极探索电子商务新渠道,目前已经在天猫和1号店开网店.当然,对于社区店的建设,公司目前只是放缓了,未来有好的机制,也不排除继续重点推进.
打通横向产业链是关键
虽然业务覆盖的是全产业链,但唐人神三大支柱产业都是串联在生猪生产这个关键抓手之上.为此,唐人神创新开发了有着自身特色的产业链管理模式：公司+专业户（规模猪场）+现代服务体系模式,打造构建生猪产业的规模发展优势.
孙双胜表示：“这里所说的现代服务体系指的是我们能为养殖户提供的所有服务,比如猪的品种改良等.在整个生猪产业链的效益中,种猪对整体效益的影响占到40%,饲料占比20%,猪场管理20%,防疫20%.我们的现代服务体系包括：猪的品种改良（猪精改良和母猪的改良）、高性价比的饲料服务、防疫管理和猪场管理服务全套.此外,我们还针对向着规模化转变中的养殖户提供金融服务,我们设立了一家担保公司,为猪场提供银行贷款担保,这样,我们就在生猪产业中就建成了最完整的服务体系.”
饲料是唐人神目前的基石性产业,也是其起家的产业,但是由于饲料毛利率太低,这就要求在财务管控上必须严控资金.孙双胜一直在不断调整资金的管理模式, “1998年之前,我们的销售模式以赊销为主,那么在如此低的毛利情形下,赊销又占用大量资金,这就造成了很严重的资金障碍.1998年,我们改善并且推出了服务营销管理,逐渐改变原来的赊销模式.首先我们在养殖户那里开设养殖推广会议,做示范养殖,先让终端养殖户接受我们的产品,然后引导养殖户向经销商购买.现在从赊销方式逐渐转变成现款现货的销售方式.唐人神集团现在除了肉品还有一些赊销方式之外,饲料产品已经完全可以做到现款现货.”
这种方式让唐人神的 流压力得到缓解,同时,孙双胜抓紧业务财务一体化建设,从2007年开始,据银企互联的模式,把企业资金集中管理,归集到资金池中,增加了资金的使用效率.唐人神公布的2013年年度报告显示,公司累计实现营业收入71.2亿元,同比增加5.98%,实现归属于上市公司股东净利润1.27亿元,同比下滑27.98%.据证券分析师预测,唐人神2014年Q1饲料稳预计增长7～9%,但种猪亏损有可能导致公司业绩下滑40%左右.事实上,2014年国内生猪养殖行业遭遇十年以来最大寒春,全季度国内猪价基本处于成本线以下,最新猪价低于5.5元/斤,头均亏损300元.唐人神公司主营饲料业务销售也受到一定冲击,但预计通过营销改革逐步落实,销量增长将远高于行业下滑5-10%的水平.唐人神现在正在走战略升级转型之路,目前的唐人神已初步构建起“种猪改良—饲料管理—屠宰深加工”等生猪养殖综合服务平台和运营模式,通过种猪的营销推广、饲料价值服务推介会、成立农户担保公司、养殖技术培训等多种形式,唐人神正行走在从区域性饲料龙头向全国领先的养殖综合服务平台企业逐步升华的道路上.
锁定关键管控点
一方面瞄准全产业链的巨大增值空间,同时唐人神不仅要在业务上进行改革,对财务精细化上提出了更高的要求.
“成本管控上,由于我们的成本主要来自于原料,所以,我们更倾向于通过规模采购来降低采购成本.此外,饲料的构成上,很多原材料是可以替代的,我们会根据市场上农产品的价格波动来随时调整我们饲料中农产品的比重,比如玉米价格上涨而小麦价格下跌的时候,我们可以通过加大饲料中小麦的比重来整体平衡产品的成本.”孙双胜对于战略成本管理有着独到而灵活的理解,“上市之后,我们一直都在不断提高我们的精细化财务管理水平.对毛利的管控更加严格.饲料的原材料是农副产品,而这些产品的价格波动比较大,在这种情况下,就要求我们必须做到精细化核算.在饲料方面我们根据原料价格的波动,要求每天、每周都要核算出来毛利,用于我们随时掌握产品情况,来进行产品价格的决策.此外,我们现在每周还能核算出来利润,能做到如此的精细化程度,企业的信息化是关键.所有信息的公开和透明,使得我们整体的风险得以控制.现在我们原材料每天的采购价格和采购数量以及来源都在我们内部系统中公布出来,这样可以很好地避免采购风险.”
在财务系统上,唐人神在2005年启用了金蝶的k3系统,现在孙双胜也不断地整合供应链以及生产系统.信息系统的建设不仅使得唐人神的原材料成本得以很好的控制,在员工绩效方面也发挥了重要的作用.孙双胜指出：“上市之后职工的工资收入做了普遍的上升调整,并且在社保方面也进行了完善,这给我们带来了不小的成本压力.因此,我们重点抓员工的工作效率提升,现在我们对每个业务员、每个客户进行价值分析,把公司整体的效益细化到每个业务员和每个客户身上,那么,针对一些负价值的业务我们就会去寻找相应的解决策略,或者进行淘汰.”从1997年参加工作以来就一直从事财务工作的孙双胜,认为精益财务转型之路虽然挑战巨大,但其中也蕴含着很多乐趣和成就感,“从事这个行业,感觉财务越做越有挑战性,现在作为集团财务总监,具体核算工作越来越少,更多地参和公司战略制定和决策,以及市场基本面把控.因为同时还兼任董事会秘书的角色,我现在会更多地投入精力在并购方面,当然我们并购的对象是生猪产业链上的企业,把产业链做得更完整始终是我们追求的目标.”
结论：大学硕士与本科唐人神毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写唐人神产品方面论文范文。
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