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“以正确的目标引导人,以科学的流程管理人,以完善的机制激励人.”——中国移动河南公司通过科学的绩效评估体系提升企业的团队执行力,激发员工创新积极性,服务公司整体战略的健康实施.
一、完善指标体系设置
从2002年起,中国移动河南公司逐步完善了以绩效指标体系、绩效评估流程和专业化考核为主体的绩效管理体系,并依托信息系统开发技术,创建了基于企业办公网的绩效管理系统,将其逐步应用到各项管理工作中,使公司战略能够得到有效的分解和落实.
许多企业在绩效管理实施的初期,由于KPI指标的设置和分解流程不甚完善,一些部门在选取KPI指标的过程中,存在避重就轻的现象,不利于公司战略的分解,不足以完全实现公司经营目标的分解和落实,对企业经营发展制造了很大的障碍.为了突破这一瓶颈,中国移动河南公司通过充分沟通,分级审核,层层把关,根据公司的整体战略分解出各部门的KPI指标及指标值,对各部门KPI指标和工作目标进行了重新界定.在此过程中采取了一系列措施,一是对各部门KPI指标及指标值的设定工作交由公司绩效管理办公室具体负责,公司绩效管理办公室通过和各部门的沟通设定出KPI指标及指标值后报公司管理层审批.二是将KPI细分为公司级KPI和部门级KPI,GS细分为公司级GS和部门级GS.KPI指标细分后,可以控制各部门公司级KPI的制订,提高公司战略分解的有效性.同时,可以控制各部门将需要本部门协作配合的公司重大工作列入工作目标,更好地引导各部门充分发挥其服务支撑职能.三是将所有部门划分为业务管理部门、业务支撑部门、战略支撑部门、保障部门等四大类.KPI和GS的审核把关从业务管理部门开始,按照上述顺序逐次进行.且审核过程中业务管理部门可以对后三类部门提出支撑要求,后三类部门必须将其中重要的部分作为工作目标写入绩效计划表中.部门类别划分后可以在两个方面使绩效管理取得更好的效果.首先,可以根据各部门所处类别更加合理地设定其关键绩效指标及工作目标的权重,业务管理部门及业务支撑部门的KPI指标权重相对较大,其他类别部门的工作目标权重较大.其次,在绩效计划签订过程中,绩效管理办公室可以通过逐次审核业务管理部门、业务支撑部门、战略支撑部门及保障部门的绩效计划,确保各部门将支撑工作列入绩效计划,达到引导各部门充分发挥服务支撑职能的目的.
二、持续优化绩效考核
经过一段时间的开发和试用,河南移动绩效管理相关程序化工作能够全部在OA系统上完成,实现了绩效计划签订、评估的自动管理.每年年初,公司所有人员进入OA系统的绩效管理模块进行年度绩效计划的签订工作.被评估人填写绩效计划表中的关键职责、KPI及GS等内容,并在GS后的选择项中选择该项GS的执行季度,然后通过点击“提交评估人”按钮将其提交给上级评估人进行审核.上级评估人同样进入OA系统的绩效管理模块,对被评估人提交的绩效计划书进行审核,并可以选择“退回修改”或“审核通过”.若评估人选择“审核通过”按钮则完成年度绩效计划签订工作,绩效计划表返回被评估人界面,待年度末进行自评.年度绩效计划签订完成后,系统将根据被评估人选择的GS执行季度,将其连同关键职责、KPI等一并导入相应季度,初步生成季度绩效计划,被评估人在此基础上进行修改后即可提交评估人进行审核.考核周期结束后,被评估人进入系统对绩效计划表进行自评,自评完成后提交评估人进行评估,评估人对其绩效计划完成情况进行评估后,将其反馈给被评估人进行确认.被评估人若对绩效结果不满,可以进入绩效申诉模块进行申诉.
绩效管理系统实现年度绩效计划书签订后,相关指标自动分配至各季度、月度,同时完成季度、月度绩效计划的初步制订工作.季度、月度绩效评估完成后,自动汇总至年度绩效评估表中,生成年度绩效评估报告.员工只进行一次相关工作即可完成绩效中期回顾、年度绩效评估等全部任务,减少了重复劳动,提高了工作效率.另外,绩效管理流程电子化、自动化还有两个不容忽视的优势：一是在系统中可以通过“进度管理”功能及时提取绩效计划签订及评估进度数据,并通过 事项提醒、短信群发等方式进行催促,为绩效管理的进程监控提供了极大的帮助.二是绩效管理流程电子化、自动化的实现为绩效管理流程的探索和更新提供了可能.
三、力促团队能力提升
在绩效管理执行中,总会出现员工绩效成绩差异较小的问题,甚至同一部门中分数一致的员工占大多数.这一结果完全不能满足正态分布的要求.为了对这种绩效误差进行校正,河南公司经过认真研究,通过先试点后铺开的方式推行了评估主体多元化的绩效评估新流程.被评估人进行绩效计划自评后,系统将其分发至不同评估人处.各位评估人分别对被评估人的绩效计划完成情况进行评估,系统将根据权重对所有评估人的评估分数进行汇总核算.评估主体多元化后分数来源相对模糊,被评估人无法准确判定某位评估人的评估分数,评估人因而可以不必再考虑面子问题,从而将员工的真实表现作为其评分依据.该流程实施后,员工绩效成绩得到了更加准确的评估,员工绩效等级得以顺利划定,为绩效结果的运用提供了基础.
同时,中国移动河南公司还严格了对中层管理人员的绩效评估,通过“六步法”加强对中层管理人员的考核.一是由绩效管理办公室收集各部门正职的关键绩效指标完成情况,并统一核算各部门正职的关键绩效指标得分.二是将中层管理人员工作目标的评估主体多元化,分别由公司管理层全体成员、其他部门正职、分公司总经理等对其工作目标的完成情况进行共同评价.三是为促进公司机关各部门在工作中树立服务于员工、服务于基层、服务于客户的服务意识,进一步提升其管理和服务水平,公司进行部门综合满意度调查,在设计综合满意度调查方案时,根据各部门性质不同分别在不同范围内进行有针对性的调查评价,综合满意度评价结论占各部门正职绩效总成绩的10%.部门综合满意度评价分为四部分内容：公司管理层对各部门尽职尽责满意度评价、分公司对各部门服务支撑满意度评价、公司各部门间进行的部门协作满意度评价、部门内部员工进行的部门员工满意度评价.四是将部门正职和部门副职分别按照一定的比例进行划定绩效等级.五是加强中层管理人员综合素质考核,中层管理人员综合素质细分为德、能、勤、绩、廉等五部分内容,细化了18项素质要求,在年度考察中进行述职测评,由员工针对18项素质要求进行打分评价.另外通过员工谈话,了解分公司领导人员优点和不足,全面掌握中层领导人员工作和能力情况.六是从绩效计划完成情况、综合满意度调查结果、综合素质考核结果等三个方面对中层管理人员的评估结果进行详细分析,最终形成个人年度绩效评估结果反馈材料,并将其提交给评估人,帮助评估人对中层管理人员进行绩效反馈和面谈.
另外,为了提升县级分公司绩效管理执行效果,建立标准化的县级分公司绩效管理体系,中国移动河南公司对县级分公司各岗位人员实行了专业化的考核,同一个岗位的人员（如营业员）在地市分公司范围内统一排序,通过建立统一的考核指标体系、统一的计分方法、统一的数据来源和统一的考核周期来增大员工绩效成绩的可比性,降低了考核成本,提高了考核结果的可信度.
四、激发员工创新动力
河南移动认识到绩效结果的运用可以激发广大员工的创新精神,有效强化绩效管理的导向作用,促进绩效管理流程的良性运转,还能在一定程度上实现员工的自我定位,增加员工的紧迫感和危机感,使整个企业运转更加灵活并富有生机.因此,河南移动非常重视绩效结果的转化和运用,对于奖金的分配严格按照员工考核周期内所评等级进行核算,切实发挥绩效奖金的激励作用.同时,将员工岗位的工作能力和实际贡献和员工的报酬待遇、岗位轮换、职位升降紧密结合起来.通过绩效结果的运用极大地调动了员工的工作积极性,在员工间形成了争相提高工作效率和工作效果进而提升绩效成绩的氛围.
河南移动认为考核只是手段不是目的,如果将绩效管理比作苹果树,绩效评估结果是树叶,员工绩效的提升才是果实.他们将绩效结果反馈视为绩效管理的关键环节,注重绩效反馈和指导,采取有效措施,切实提高工作有效性.河南移动通过在绩效管理系统中设定反馈流程、积极开展绩效面谈、要求各级评估人对被评估人进行不定期的日常绩效指导等措施,强化绩效反馈和指导工作的重要性,并在实际执行中采取了一些措施.一是要求直接上级评估人在绩效管理系统中反馈被评估人成绩及等级的同时要认真填写反馈意见.反馈意见包括上一个考核周期中被评估人工作中存在的问题,及评估人对其下一评估周期工作表现的期待等.二是要求直接上级评估人在进行电子流程反馈的同时要和被评估人进行绩效面谈.三是人力资源部对面谈记录进行抽查,确保绩效面谈的有效进行.四是公司开发了绩效中期回顾电子流程,所有员工的中期回顾工作统一在该系统中进行.五是督察、督办,确保其工作的有效性、针对性.
经过不懈努力,中国移动河南公司通过打造科学的绩效评估体系,有效提高了员工的工作能力,提升了员工的自身价值,改善了员工的工作态度,全面促进了广大员工的绩效提升,为公司整体经营目标的实现提供了有力的支撑.
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