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颠覆论文参考文献：
自克里斯滕森提出颠覆理论后,企业家便谈“颠覆”色变,他们担心后起之秀就隐藏在下一个转角处,很快就会强势来袭,给自己带来灭顶之灾.
然而,有研究表明,颠覆性创新导致老牌公司遭遇困境的观点很多时候并不成立.虽然颠覆确有可能发生,但是许多企业有办法应对,这就削弱了颠覆性事件与颠覆性结局之间的关联.作者描述了颠覆来临时老牌公司采取的三种应对方式：迎头痛击、化敌为友、比谁命长.
第一招：迎头痛击 企业并非无力应对来自颠覆性创新的挑战,它们缺乏的是动力.尽管难以判断后起之秀引入的创新能否真正构成威胁,但等到形势明朗,老牌公司反击的动力也就非常明显了：它们必须行动起来,捍卫自己的市场地位.老牌公司要利用它在资源方面的优势,在新技术刚在客户关切点上取得进展时,通过加大投资力度,控制这项新技术.
20世纪80年代,微软公司面对网景Navigator在浏览器市场的大热,严阵以待,加大投入,相继推出了一系列版本的IE浏览器.它还组建了一个全新业务单元,专门化解网景带来的威胁.
第二招：化敌为友 老牌公司可以静观其变,看看后起之秀的创新是否不断完善,构成潜在的竞争威胁.然后,老牌公司可以直接收购后来者的业务或系列产品,用不着发起市场战争.
公司间合作有一个潜在的制约因素：颠覆性技术所走的路线通常有别于老牌公司的传统路线.所以,新旧技术整合通常成本很高.如果成本过高的话,合作就未必能带来好处.如果成本虽高,但还算合理,或者说随着颠覆性技术的不断改进、更好地被市场理解,成本能够降低,后起之秀可以先选择与老牌公司开展竞争,但随着技术得到更多验证,新老企业间的合作机会也会越来越大.
Vlingo公司开发了一款移动应用产品,主要特点是识别不符合语法规律的语句.一开始的时候,Vlingo想把应用植入移动终端设备,然而性能欠佳.但消费者接受这项技术,同时也愿意为了使用方便而接受一些不足之处.2011年,Vlingo接受了来自Nuance通信公司的收购要约.Vlingo完成了从竞争到合作的转变.
第三招：比谁命长 老牌公司应该认真评估,看看自己有什么,而后起之秀缺什么.即使有了颠覆性技术,后起之秀也很难做到把价值链的所有重要环节都打造好.事实上,在某些时候,老牌公司之所以居于行业领先地位,原因在于它们对于价值链主要部分已有投资,后来的竞争者难以复制.在这样的情况下,老牌公司也许可以与颠覆者比谁更耗得住,完全按自己的时间节奏来应对挑战.
拥有重要附属资产的老牌公司可以为自己争取到更多时间.比如,20世纪排版印刷行业的技术更迭好比“你方唱罢我登场”,令人目不暇接,但默根特勒莱诺铸排机的行业地位岿然不动.它是怎么做到的?答案就在于字体.市场新秀遇到的问题是它们没有多种多样的字体,字体是一项非常关键的附属资产.字体是默根特勒以及其他热熔金属排版印刷厂商的专利资产,没有这项资产,后起之秀根本无法与业内的老牌公司竞争.
上述策略在执行中代价高昂.迎头痛击后起之秀意味着要投入大量的资源.毕竟,老牌公司需要追赶和学习.迎头痛击成本高,静观其变后再出手收购,成本也不低,因为等到技术与竞争威胁得到了市场的验证,再出手收购,代价一定要高很多.
鉴于应对颠覆的成本可能会很高,因此有必要在迎头痛击和收购兼并的时机选择上做认真考量.要击败后起之秀,老牌公司需要最大程度地用好手中的优势资源.
结论：关于颠覆方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关颠覆演员论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
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