保险公司全面预算管理现状与策略,本论文主要论述了预算管理论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
预算管理论文参考文献：
摘 要：在走过公司治理乱象、产品销售误导、虚假注资、资金运用不规范等粗放型增长历程之后,2017年保险业迎来强监管时代,保监会提出“保险姓保,回归本源”的治理方针.各保险公司纷纷开始寻求转型之路,净化公司治理环境、优化管理模式、加强风险控制已成为各保险公司,尤其是中小型保险公司的当务之急.作为实现保险公司经营目标的控制“利器”,全面预算管理,其重要性随着行业的加速转型与日俱增.本文以K人寿保险股份有限公司（以下简称“K人寿”）作为研究对象,对其在构建和落实全面预算管理体系过程中存在的问题进行深入调查和分析,努力探寻有效的优化方式,并解决该保险公司在全面预算管理中的问题,旨在促进我国保险行业的发展提供参考.
关键词：保险公司 全面预算管理 现代企业管理 激励机制
中图分类号：F840.32 文献标识码：A
近年来,随着世界经济格局的急速变化,经济发展进入新常态,国家大力推进供给侧结构性改革的深入实施,史无前例的机遇和挑战同时摆在我国保险行业面前.在国外,寿险公司已经发展了一百多年,具有丰富的营销管理经验、雄厚的资金实力、科学的管理手段和方法,他们的加入对我国保险业提出了更为严峻的市场考验.我国保险行业从20世纪90年始才逐渐形成真正意义上的现代企业,随着企业科学管理的深入,经过多年的发展,已取得显著的成效.据相关统计资料显示,截止到2017年11月全国范围专业人身保险公司有85家,财产保险公司84家,很多新型中小型保险公司正在加入保险行业的市场竞争中.面对此激烈竞争的局面,我国保险企业应充分借鉴国外先进的管理思想和理论,从自身内部控制着手,强化管理体系建设,这样才能实现企业和相关利益者的价值最大化.而全面预算管理的实施,正是控制保险公司经营目标的有效手段,为实现公司的战略目标,提供了坚实的保障.
1 相关概念阐述
1.1全面预算管理
全面预算管理,是指在未来的一段时间内,以货币作为表现形式,在有效时间内实现经营管理目标而实施的一种具体策略,为切实落实企业战略规划所制定的战略方案.全面预算管理应充分利用预算对企业内部各职能部门的财务及非财务资源进行分配、考核和控制,从而有效组织和协调企业的生产经营活动,完成企业既定经营目标.
1.2保险公司全面预算的内涵与意义
保險公司经营具有计划性强、控制面广、组织难度大等特点.因此,为了保障保险公司战略目标的实现,企业应实施全面预算管理工作,以有效提升保险公司内部控制力度和运营效率,降低企业经营风险.
随着我国保险公司市场竞争的日益激烈,保险公司若想可持续地发展,应在公司营造良好的环境,运用科学的管理措施,全面控制各类风险,这就要求保险公司在内部构建全面预算管理体系,以市场为导向、在全面预算管理的控制下,实现对保险公司的全方位、全过程、动态化管控,从而,在不断提升保险公司市场竞争力的同时,为企业发展赢得先机.
2 保险公司全面预算管理现状分析
2.1 K人寿保险公司基本情况介绍
K人寿成立于2006年10月6日,总部设在北京.公司注册资本62亿元,是由中国保险监督管理委员会批准设立, 在国家工商行政管理总局注册的全国性、股份制人寿保险公司.K人寿业务范围包括：人寿保险、健康保险、意外伤害保险等各类人身保险业务；上述业务的再保险业务；国家法律、法规允许的保险资金运用业务；经中国保监会批准的其他业务.
K人寿根据《公司法》的规定,构建了现代企业制度,企业公司治理结构和体系都较为完善；该保险公司近些年发展规模迅速、社会效益良好,截至2017年12月公司保费规模达320亿,全国人寿保险公司排名居前20位,在我国政策的大力支持之下,已经成为国家社会保障体系中的有力补充部分,资产总量和业务规模日益壮大,其业务已在各领域中取得了不俗的成效.为尽快适应国家经济形势和保险市场的变化, K人寿在经营管理上表现出较高的决策效率和灵活多变的应变能力.但在财务管理方面,尤其是全面预算管理中仍存在一些问题.
2.2 K人寿全面预算管理中存在的问题
2.2.1全面预算管理目标与战略目标关联度不紧密
自公司成立以来,该保险公司始终秉承“低成本、高覆盖、高产出”的战略发展目标.目前该公司的全面预算管理体系,主要依据公司制定的年度经营目标实施与执行,通过自营与代管相结合的业务模式,努力提升公司的保费规模,并不断加快公司新保险产品的推出与创新.然而看似“繁荣”的局面,在该公司出现保费规模迅速增长的同时,偿付能力指标却急速下降,盈利能力也出现停滞不前的现象.究其原因,是该K人寿在编制年度预算时,仅针对保费规模编制预算,并未考虑到销售不同险种保险产品对公司偿付能力的影响,以及当年和未来几年股东方对公司的后续增资安排.由此造成公司偿付能力不足,股东增资无法及时跟进,不仅公司销售目标不能按计划实现,而且还使公司的投资范围受限,对公司当年经营目标和长远战略目标均带来不利影响.
2.2.2缺乏科学的全面预算编制方法
和大多数保险公司一样,K人寿在编制业务成本预算时,是以每个保险产品销售时,预估发生的相关费用为计算基础,折算成销售费率,汇总后下发给机构的.其中,销售费率包括：*手续费率、外勤人力成本率、渠道拓展费率和业务推动费率,但是,总公司在实际确定销售费率时,往往仅凭历史经验数据和市场平均情况预估,并没有按区域,以当地机构实际人力成本、物价水平以及所需实际渠道费用作为预算参考依据,造成总部下发给机构的销售费率与当地实际的应用情况不符.由于业务成本预算可占公司总预算额度的80%左右,所以,业务预算的数据失真将对整个公司的预算质量带来不容小觑地影响.
2.2.3全面预算指标体系应用性不足
K人寿在构建全面预算指标体系的过程中,虽然制定了许多预算控制指标,用于测算和监控业务目标,但是由于该指标较为基础,且针对性不强,使收入与成本目标、部门之间的管控相互脱离,预算控制体系流于形式,不能真正揭示经营目标间的关联度本质,导致公司预算指标应用性大大削弱.最终形成公司各部门严重的本位主义,业务部门高度重视收入规模的增长、忽视不同业务收入的结构占比、不同业务收入与各成本之间的占比以及业务规模与业务质量间的平衡关系.尤其是在资源的需求上相互扯皮,工作之间缺乏合作性、协调性,这些问题不仅降低了该公司全面预算管理的工作效率,更将影响公司业务结构和资源分配的合理性.
结论：关于本文可作为相关专业预算管理论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文预算管理论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
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