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经济增长放缓,劳务成本上升,利润空间收紧,使得中国的制造企业不得不通过新的手段来应对不断上升的成本压力,保持自身的竞争力.
经过近几十年的高速增长,中国作为制造中心的地位逐渐受到影响.这一变化使得中国的制造企业不得不通过新的手段来应对不断上升的成本压力,保持自身的竞争力.
经济增长放缓.中国经济发展现已步入“新常态”,这意味着经济增长的速度将逐渐放缓.过去30年来,中国GDP平均每年增长近10%,而随着工业产出增长减缓、地产投资低迷、净出口萎缩,预计未来5年中国GDP的年平均增速将维持在7%左右.
劳务成本上升.以平均小时工资衡量的中国劳务成本从2010年到2014年上升了超过50%,这对中国企业,尤其是劳动密集型的制造企业造成了较大的压力.过去,劳务成本的上升主要来源于劳动力需求的增长快于供给,迫使企业提高工资以确保稀缺资源的获取.近年来,随着各省市政府逐步提升法定最低工资限额推动整体工资水平的提升,企业的劳务成本压力进一步加剧.预计在未来的几年中,劳务成本上升的趋势将继续使中国企业逐步失去低成本劳务优势.
利润空间收紧.在上述因素的综合作用下,中国企业的利润空间受到了持续的挤压.国家统计局报告显示,中国主营业务收入超过2000万元规模以上工业企业亏损比例从2010年的10.0%上升至2014年的11.5%,上升了1.5个百分点,且合计亏损金额达到近7亿元,约为2010年的3倍.预计未来的几年中,中国企业的赢利水平将面临更大的压力.
企业如何提升运营效率?
总体而言,企业应通过以下四个模块推进运营效率的提升：现状诊断、组织结构设计和流程重塑、项目计划/管理和沟通、全面执行.
一、现状诊断
该模块主要是通过现状诊断建立对组织的基本认识和理解.这一模块的关键交付物包括：核心流程（包括子流程、步骤、相关人员、能力和成本）的详细规划；职能部门分析结果；清晰的基础现状认识.
在现状诊断阶段,将结合定性和定量分析了解企业的现状.具体包括企业的成本结构、运营相关的组织架构、流程和关键绩效管理系统.此外,基于诊断结果可以评估潜在可提升领域和成本节约空间.
定量分析
首先,应准确定义总成本基数,并清晰界定项目可触及的成本范围.总成本结构可以通过细项的拆分进行进一步的分析.通过针对成本结构的研究,可以在高阶范围内识别降本节支的潜在可提升领域.例如,针对A企业的诊断分析表明,其销售费用占总成本的比例达到50%,而主营业务成本和税金占总成本的比例分别为25%和15%.基于进一步的研究发现,尽管销售费用在总成本中的占比最大,这一领域成本降低的空间却十分有限,这是由企业在中国独特的包干制销售模式决定的.因此,A企业将运营提升聚焦在由运营效率决定的主营业务成本上.其余约15%的销售税金及附加由于基本不受运营效率影响,不包括在改善的范畴内.
以主营业务成本为例,通过对其进行细分,可以找出未来的潜在提升方向和相应提升杠杆.对主营业务成本进一步细分,可发现原辅料、包材、人工和间接费用均具有成本节约的可能性和空间.例如,原辅料和包材的降低主要可通过废品率下降带来物料浪费的减少而实现,优化采购价格也可降低物料成本.又如,通过在现有设备和人工水平下进行产能的提升,可降低人工费用和间接费用在单位产品上的摊销,从而实现人工/间接费用的变相节约.就各项费用来说,单位费用会有所降低,但由于产量提高,总费用有可能会上升.
定性分析
定性分析同样有助于确定潜在可提升领域.部门分析：建议针对变革较大的关键部门进行部门分析.部门分析将企业活动分解为更具体的（子）任务.任务可以重新分配给其他单位,并明确其对等效全职员工数和成本的影响.
流程全景图：流程全景图是针对一个企业所有业务流程的可视化呈现.它存在的目的在于简单、清晰、全面地呈现企业所有主要的业务流程.在现状分析的过程中,主要通过文件审阅和访谈,绘制企业业务流程的全景图.
生产审计概览（蛛网图）：生产审计主要通过五个方面定性评估生产运营的现状,进而找出潜在的提升方向.以上述A企业为例,其运营相关的组织结构设计、流程和绩效管理处于中游水平.这样的水平虽然满足了基本运营的需要,但是仍存在明显的可提升空间.尤其是其关键绩效指标（KPI）大部分是定性指标,而不是更加容易客观衡量的定量指标,且这些指标并不是根据企业的整体业务目标制定的.企业的现状明显落后于竞争对手,应是企业未来提升的重点.
审计结果：以支持流程为例,主要评估全面生产维护、全面质量控制、库存管理、环境健康和安全以及公用工程这5个方面,找出潜在提升方向.
二、组织结构设计和流程重塑
该模块将确定新的组织结构并重塑流程.关键交付物包括：清晰并达成共识的用于评估组织结构的系列标准；若干可选的组织架构；基于清晰、透明逻辑过程选择的未来组织结构；详细的组织架构变化演进计划.
组织架构设计
协同性模型：协同性模型是组织结构设计的首要原则,其应用是基于企业活动本身的“运营-战略”特性和相似性高低,将企业活动分为四类.
组织结构和业务单元覆盖：基于协同性模型,建议优化组织结构和业务单元覆盖.以一个具有全球业务布局的制造企业,即B企业为例.通过分析,建议将其功能性服务中心区分为战略业务伙伴和运营支持中心,为各业务单元提供服务.
总部组织结构：进一步,建议B企业的总部成为学习成长性组织,作为卓越中心,为业务单元提供战略指导.
目标责任：在确定了B企业的组织结构后,区域团队、服务中心和业务单元的相应的职能划分也进一步明晰.
详细部门分析：进一步,针对B企业进行详细的职能部门分析,从而实现每个功能分中心最优的等效全职员工数,以及每个业务单元内功能中心的等效全职员工数.以财务部门为例,基于协同和优化,对等效全职员工数的影响用杠杆详细地列出.
结论：适合企业运营论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关企业运营是做什么的开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
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