中小民营企业薪酬管理问题分析,本论文为免费优秀的关于薪酬管理论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
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现代社会,人们将薪酬视为个人隐私,将薪酬管理视为企业的商业机密,这在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩.那么,究竟何谓薪酬?何谓薪酬管理呢?国际上,有关薪酬和薪酬管理的概念很多,下面,我们仅介绍一下其主流定义.
在国外,一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励,内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励.在国内,人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答.一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式.
那么,何谓薪酬管理呢?所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程.内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容.
中小企业薪酬管理面临的问题
薪酬设计缺乏战略思考.企业在进行薪酬设计的过程中,较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考.薪酬设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建和企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆.但是许多中小企业对自己的发展战略思考不多,更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略.
薪酬体系不合理.薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分.
由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因,中小企业在快速发展中,没有形成规范、合理的薪酬体系,也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统,往往是头痛医头,脚痛医脚,这已经成为中国中小企业的老大难问题.企业求才若渴,但不能做到外部竞争性和内部一致性很好的结合,也是中小企业薪酬体系的真实写照.
薪酬制度不科学. 中小企业的发展势头是令人称赞的,但其在长期发展过程中,由于人力资源的基础性工作严重缺陷,加上缺乏科学理论的指导,薪酬矛盾越来越突出,严重滞后了现代人才竞争的要求,而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步.
薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后,如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统.企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作,然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题,很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬,有的甚至是完全忽略.
绩效评估方面的问题. 绩效评估是一个世界性的问题,是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题.我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰.这主要体现在：
首先,绩效指标效度较低.其次,绩效评估方式陈旧、单一.再次, 评估人的非专业化和评估过程的形式化.最后,绩效管理功能严重缺失.因此,如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特性的绩效评估体系,是中小企业薪酬管理中必须解决的一个难题.
中小企业薪酬问题产生的原因分析
目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面：
一是家族式管理.目前,我国中小企业主要由民营企业构成.民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营,单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权.在创业初期,具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用.但随着企业的发展,仍采用这种管理方式,必然会导致企业内部人员的不和和薪酬体系的不公.使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而和企业核心层凝聚在一起,也就很难形成“命运共同体”,难保企业在快速发展中不出闪失,出现“火不过三年,富不过三代”的现象.
二是薪酬管理理念滞后.不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高,对员工薪酬水平提高却心有不甘.将薪酬视为企业的纯支出,薪酬管理理念相当滞后.一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升和员工素质提高互动的良性循环,而这也是企业兴旺发达的重要标志.
三是现代薪酬管理方法和技术导入不足.在企业创业阶段,规模小、人员少、结构简单,薪酬单一,作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作,掌握每个员工的思想动态,划分员工绩效等级,对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理.但是,随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们要管理、监督成倍的员工,面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场,加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见,自身素质已经明显不能适应形势发展的需要,尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈,急需专业人士为其出谋划策,提供系统的现代薪酬设计方案.
中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,并参考借鉴国外的成功经验,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,提出我国中小型企业薪酬管理的对策.
导入动态的战略导向原则. 薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建和企业发展战略有机结合起来.此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑.它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略.
建立“以人为本”薪酬体系.领导工作的效果主要取决于下属的活动,但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同.因此,领导者必须对下属进行认真分析、找出差异,从而实施不同的领导方式,才能取得最佳的领导效果.对薪酬系统的设计也是如此,员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同.对低工资人群,奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部,则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险.环境恶劣的体力劳动职工,劳动保护,劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效.
建立科学的薪酬制度.国内中小民营企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性.为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级.不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定.同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等.
完善绩效评估体系.绩效评估考核的结果和员工所得的报酬是直接挂钩的,绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性.绩效评估体系的构建,包括工作细则和工作表现标准体系两个部分.标准的工作细则为表现标准评估提供依据,而表现标准评估又能进一步完善工作细则.工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求,它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快）,所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高.一旦员工知道了要做什么、怎么去做,他们就知道自己表现的好坏,就可以专注提高自身的技术.知识技术水平得到了提高,再加上有了要实现的目标,都将激发员工独立、出色的工作,而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾*务、更大的销售额、更高的利润,从而形成良性循环.
（作者单位： 平顶山市新华区农村信用合作联社）
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