赢得值在项目管理中实战运用,这篇项目管理论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
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摘 要：赢得值概念的存在已经足有一个多世纪,也或许只有三十多年,这取决于您怎么计算它的问世了.多年来,它根据不同的行业标准,命名多种多样,赢得值管理、绩效考核、完成工作计划价值、完成工作预算值、成本/进度管控标准体系、成本/进度计划管控标准、计划评估和审查技术等等.不管使用何种术语,赢得值的关注点是一致的：对一个项目具体计划和实际绩效对比的准确衡量,以此对项目的最终成本和进度结果进行准确预测.赢得值基于整合各种项目管理的手段,使得项目真实成本绩效得以体现,这是其他项目管理技术无法做到的.
关键词：项目管理；赢得值EV；计划值PV；实际成本AC；完工成本BAC；进度绩效指数SPI；成本绩效指数CPI
引言
由于种种原因,对于全球各行各业的无数试着以成为行业楷模为目标工作的项目经理来说,赢得值管理技术还没有被广泛接纳.拒绝全球性使用赢得值管理的概念的原因,不在于其技术本身有瑕疵,而是其执行所需要的条件、使用的术语、无数规则和被项目经理限制却又可以观察到的项目数据.如果想要其成为全球广泛认可的项目管理工具,我们必须找到一种方法简化赢得值的概念,简化到它的基本构成要素.
这其实可以容易地达到,把它还原到一个世纪前工业工厂使用的基本概念：把计划标准和完成标准、完成工作的实际花销作对比.本文想寻求一种通俗易懂的方式来描述赢得值管理,使其可以运用于所有项目.
1定义项目范围
如果项目经理没有定义整个工作的范围,赢得值管理技术是无法运用于任何项目的.比起对项目工作范围有个良好而又全面的定义,可能没有其他因素更能对项目的成功起到决定性的作用了.反过来说,比起对项目的工作范围没有充分理解而漫无目的开启新任务,可能没有其他因素更能破坏一个项目了.另一方面,如果允许范围蔓延发生,将使项目绩效衡量的准确性受阻.
1.1 理解项目工作
用赢得值绩效管理（EVPM）对新的项目进行计划,和执行任何项目前对项目进行初始计划是一致的.为了更好的理解这一点,应该要知道项目是由什么组成的,特别是项目的外部限制因素.笔者认为为什么这一点对项目经理重要,至少有三个原因：
（1） 你需要知道项目何时结束.你需要知道什么时候最初设定的工作目标已被完成.你需要对项目所谓的“完成”有个可测量的标准.
（2）你需要知道协商一致的工作和新工作要求的区别.例如,你同意了给10框苹果削皮,有人给了你第11框蘋果,那么你需要为削第11框苹果的皮得到额外补偿（调整合同价格）.如果没有在一开始就对工作范围进行足够细致的定义,你无法判别第十、十一、十二框的区别.
（3）你需要在项目的任意阶段知道整个工作的百分之几已被完成,也许这是赢得值管理概念最重要的一点.如果你不知道如何构成项目的100%完成率,你怎么可能知道项目完成了是10%、50%、还是90%?在项目的生命周期中,为了报告完成率,你必须知道项目完成的100个百分点是怎么组成的.
这部分项目信息需要被用来和在同一项目时间点的实际成本支出作对比.整个已完成工作量和所花成本的对比,为我们提供了“我们花钱得到了什么?”这个问题的答案.例如,如果你花了项目总预算的30%,却只完成了25%的工作,那么这种情况叫什么呢?答案：20%的成本超支.
1.2 用工作分解结构（WBS）来定义项目工作范围
工作分解结构（WBS）,是项目经理用来定义项目工作范围的工具,它使项目产生一种凝聚力,使项目可以被统一管理.一家公司在任何时候都可能有很多项目齐头并进,每个项目都会竞争索要公司的有限资源.WBS的存在可以整合项目,在公司同一组织构架中区别不同项目.
图1是一个能源建设工程项目的案例.它的WBS反映了建造开发的步序,也反映了项目经理是如何对项目进行管理的.设计工作外包设计公司,在方框内标注为“设计1.1”；项目团队会采购建设材料,进行建设成本控制,在方框内标注为“采购1.2”；施工分包给另一家公司,在方框内标注为“施工1.3”.WBS反映了项目工作在二级结构上是如何管理的,分为设计、采购、施工.
1.3项目管理推荐使用工作分解结构（WBS）
笔者推荐使用WBS,出于两个主要原因：第一,定义项目工作范围到细小任务层面,以便人为管理；第二,在项目一体化框架下整合不同职能分工.
在开始工作前,定义项目工作范围非常之重要,让业主和分包、买方和卖方之间,就项目的范围达成一致.这是项目成功的关键所在,也是运用赢得值管理的关键前提.因为项目绩效从头至尾都需要被用来评估,所以理解项目范围,也许要比运用赢得值管理方法更为重要.
2 项目进度计划
所有项目都需要正式的进度计划来执行项目工作.为了运用赢得值管理,除了必须定义项目范围以外,还必须把定义好的项目范围放到固定的时间框架里,这样可以在项目生命周期内评估项目绩效.服务于赢得值管理的正式进度计划可以被精简为三个主要需求：
第一,所有赢得值管理项目必须要有至少一个高级层面的总体进度,框定项目涵盖面.此种进度通常被称作项目总进度（PMS）.
第二,次级进度的任务和里程碑节点必须和总进度的具体要求相一致.次级项目进度的任务和活动必须和总进度挂钩.项目经理手中的总进度是至高层面的,任何次级项目必须遵守其约定.例如,工程项目的所有分项都必须奔着完工日期限而去.
第三,所有存在依赖关系的项目任务有“水平方向关联”的逻辑关系.例如,工程项目的设计必须在采购材料之前完成,材料必须在工程建造前到场.项目任务之间的关系和制约必须提早识别.
任何使用赢得值管理项目的进度绩效计划（即计划值PV）反映了在项目总体进度中描述的工作.项目的实际绩效（即赢得值EV）源于对同一项目总进度的过程绩效评估.换言之,没有项目进度体系,就没有赢得值绩效评估.进度体系对所有项目管理的成功至关重要,进度的基线是使用赢得值管理的必备条件.
结论：适合不知如何写项目管理方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于项目管理流程论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
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