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亚马逊论文参考文献：
2014年第一季度,亚马逊的单季收入已经达到了197亿美元.亚马逊已经开始使用无人机、生产手机、参和音乐、售卖杂货.
这也给我们提出了一个问题,是什么样的疯子能用9万人在2013年创造了610亿美元的收入?这似乎和他们的创始人杰夫·贝索斯的争议性有关.亚马逊的企业文化被形容为刻意制造对抗的达尔文主义.但是,为什么公司内部一刻不停的摩擦,能带来巨大的成功?贝索斯的沟通能力极其糟糕,却能为公司带来巨大的成长呢?
亚马逊在业界对付采访是出名地“狡猾”,所以我们找了一些亚马逊的老员工来还原公司文化的线索.
你不要指望任何人 “这里弥漫着残酷的达尔文主义氛围”,Shel Kaphan说,他是亚马逊的第一批员工,于1999年离开公司.他回忆道：“没有人会真正来帮你,这个组织不会为你提供支持.你自己就是负责人,你必须执行,否则你就会出局.”
只雇佣比你聪明的人 Nadia Shouraboura曾经负责亚马逊的供应链,她现在是Hointer公司的CEO,这是一家关于销售技术的创业公司.“其实道理很简单,你必须寻找到比你更聪明的人,然后和一群这样的亚马逊人一起工作,你的 也要比其他人小.如果你是管理者,只有你雇佣了聪明人,你自己才会显得更聪明.
随时准备好故事 亚马逊的对抗文化非常有名,“我们不是像亲爱的兄弟一样工作.”Manfred Blumel说,他曾经在亚马逊负责市场调查工作.“你和你的雇员要随时严阵以待,如果你不能说出自己的业务细节,就要准备好失败.”
Shouraboura也同意这一点,“当每个人都不害怕辩论和斗争,大胆说话时,最后的结果往往是说得最好的那位获胜.”
问5次为什么 如果你在亚马逊犯错,团队要被质问至少5次,调查清楚背后究竟是机械错误还是人为错误.曾在亚马逊担任技术的大野耐一,他来自丰田生产系统,曾经接受过精益化管理训练.他说如果在亚马逊一位工人在操作中受伤,“质问5次为什么”机制就一定会启动,调查清楚究竟是为什么.
必须节俭 节俭被放在亚马逊领导力守则里靠前的位置.比如,在亚马逊即便是高级领导,出行也只会坐经济舱.亚马逊认为,羊毛总是出在羊身上.“如果你坐商务舱或者头等舱去见客户,这笔开销不菲,但对客户是无益的.”亚马逊页面服务部高级副总裁Andy Jassy说.
用数据说话 贝索斯把数据看做绝对的行为指导,曾任亚马逊数据科学家的Dave Selinger在采访中说.他现在是大数据创业公司Rich Relevance的CEO,他们还在为亚马逊用户提供推荐引擎服务.他说：“用数据做决定,比任何感觉都更可靠.我们创新的背景和底线都是通过数据,数据说话让人无可辩驳.”
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