财务共享中心建设实践和展望,该文是关于展望论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
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摘 要：经济全球化已经成为世界经济发展的重要特征之一.伴随发达国家产业转移,降低企业运营成本需要,会计管理领域也在积极探索财务共享模式以应对竞争日趋激烈的市场环境.计算机信息技术的发展和大数据时代到来快速的推动了财务共享服务中心的发展.当前,伴随“一带一路”战略的推进,越来越多的国内企业已经走出国门,财务机构日趋庞大,管理成本日益增加.要实现企业的战略目标,财务管理质量非常关键.本文探讨了财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）建立过程中的一些管理经验,以及对未来发展方向的探索.希望能为国内财务共享中心发展提供借鉴.
关键词：财务共享中心；基础建设；人才培养；发展方向
一、财务共享中心概述
（一）财务共享,也可以称之为财务内包.是将大企业中分属于不同地域、不同分支机构或者不同业务单元（Business Unit）的会计业务集中在企业内部一个财务机构进行会计核算,最终形成会计报告.世界上第一个具有共享中心职能的机构并非财务共享.上世纪60年代,美国IBM和EDS公司开始提供IT外包服务.福特汽车公司1981年在美国底特律建立了世界上第一个财务共享服务中心.近年,美国通用电气公司也在上海张江高科园区内成立了颇具规模的财务、研发等共享中心.
（二）财务共享中心更适用于规模比较大的企业,而且各分支机构主营业务相似.主营业务相似便于企业统一会计核算标准、统一会计管理软件.为实施财务共享创造了先决条件.共享中心通常集中于一个办公地点处理日常业务.利用高速的网络、计算机软件、智能手机软件,财务共享中心可以为相距遥远的分支机构提供迅速、便捷的财务支持.
（三）财务共享中心建立需要企业资源的投入.并非可以认为将各个分支机构的财务业务集中到一个机构处理后,可以很快的降低运营成本.例如通过精简人员降低人力成本.实际上在成立初期需要在管理软件升级换代、人力资源培训等方面加大投入.
（四）财务共享中心可以降低企业兼并中的财务整合风险.企业兼并发生后,兼并方需要将被兼并方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控.因为财务和会计体系已被标准化,建立有共享中心的兼并方可以把已有体系迅速复制到被兼并方.使企业的战略目标和财务目标得到统一和快速的执行.
二、财务共享中心基础建设
(一)角色定位
财务共享中心在企业中的职责定位,可以是服务型组织；也可以是管理型组织.管理型是指共享中心作为企业集团最高财务当局直属部门,汇总处理各分支机构的所有会计业务,协助管理层制定下达财务政策,审核并监督各分支机构执行情况,拥有较大的权利.缺点是财务人员可能不了解业务的实际状况,影响分析和判断.造成财务和业务脱节.服务型是指财务共享中心作为企业中的财务内包机构.汇总处理各分支机构的基本财务会计业务.分支机构仍保留精简的管理会计人员以保持对一线业务的支持.他们负责制定、管理、分析各自业务领域的财务目标.分支机构财务享有更多的主动权和决策权,财务共享中心则是被动执行、商讨、反馈.财务共享中心和其中的人员发展空间受限.
(二)业务范围
无论在企业的架构中扮演哪种角色,财务共享中心都是不属于分支机构的独立组织.必须以书面形式記载确定双方的职责范围.不仅为减少实际工作中推诿扯皮,更是避免共享中心的处理效率受到影响.从财务会计角度来说,共享中心可以提供费用报销、货款催收、纳税申报、会计报表等服务,从管理会计角度来说,还可以提供税务筹划、财务分析、资金管理等服务.目前大多数共享中心的服务内容是财务会计核算业务.
(三)信息系统和流程规划
很多企业成立财务共享中心的目标是分离出日常的、共性的、重复性的、可标准化的财务基础工作,由共享服务中心进行统一、标准、快速的处理,以降低运营成本.例如把繁琐的费用报销集中在共享中心处理.若没有建立行之有效的从申请到支付的流程以及支持这些流程的信息化系统,当面对每天收到的大量报销单据时,或许只能加班加点,增派人手才能及时处理.因此在设计报销流程时,必须将票据影像化处理、费用申请、费用控制、审批权限、款项支付流程嵌入到信息化系统中,最小程度的减少人工干预.ERP软件和财务软件目前已经十分普遍的运用在企业的管理中,各类管理软件产品也有成熟的市场可供选择.成立共享中心后,是继续沿用原来的流程和管理软件还是另起炉灶,需要在对包括各分支机构部门和人员进行广泛调研分析后作出选择.
三、财务共享中心人才团队建设
虽然越来越多的大企业、大集团已经建立了财务共享中心,但认同共享理念、精通公司业务和财务流程的人才仍亟待培养.
(一)人员要求
从事单一公司实体财务部的会计工作和在财务共享中心从事会计工作,并不是简单的办公地点集中,二者有显著的区别.首先,相比单一公司实体的会计人员,共享中心的会计人员需要同时处理多个分支机构的业务,需要针对不同要求分别做出正确处理.其次,共享中心财务岗位分工细,且互通性不高.日常业务单一雷同,但要面对众多分支机构的各个部门,因此沟通过程相对复杂.而单一公司会计人员有更多机会实操到不同会计岗位的业务,且单一公司对口联系人员相对固定.
根据实践总结,具备以下素质的员工在共享中心更具优势：
1.有单一公司会计工作经验,熟悉公司的基本部门间的运作,最好还有ERP系统经验,熟悉公司各部门、各流程的相互关系.例如,单一公司除财务部,通常还有营运部、采购部、生产部、销售部等.而财务共享中心则没有这些公司的基本组成部门,若没有单一公司的工作经历,很可能是在对业务一知半解的情况下进行处理.
2.不能有传统财务人员“朝南坐”的思维,能妥善处理和分支机构中各部门的关系.共享中心在企业战略安排下服务于内部其他各个分支公司和机构.服务提供方和服务接受方都只能被动接受安排合作.当服务过程中出现问题,需要妥善的解决.冲突-磨合-解决将是一个常态化的过程.
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