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为何加薪反伤员工心
在大多数中小企业,对于员工加薪并没有明文规定,通常都是由老板一人说了算,以至于员工不知道何时、何种条件下可以得到加薪的机会.这就使得加薪成了不可预期的事情,有可能再努力、做得再好也得不到加薪,员工也就失去了相应的工作动力.
小张和小王是大学同班同学,毕业后,他们到同一家公司的技术开发部工作,他们的入职月薪都是6500元.试用期结束,公司给小张的转正工资定为7300元.月薪涨了800元,这本是好事儿,小张当时也很高兴.但是,随后小张却意外得知同时入职的小王转正后的工资是7500元.为什么我比小王少了200元?得知“真相”后的小张非常郁闷,顿时觉得没了工作积极性.第二天,他直接找到经理,向他提出了自己的疑问.
经理对小张的质问感到诧异,但还是给了他一个解释：因为小王的表现可能更好.“比我更好?怎么证明?”小张紧追不放,“公司既没有明确的定薪标准,也没有明确的考核标准,怎么就能认定我的表现比别人差呢?”于是经理从两人平时的工作态度、工作效率等方面进行了一些比較分析,然而小张对此并不认同,他认为自己的工作结果丝毫不比小王差.
对于小张的态度,经理却不以为然,他认为,员工应该尊重领导的评判,何况公司给他转正涨薪的幅度也不算少（12.3%）,于是他劝说小张：“要摆正心态,这样闹是没有意义的！再者说,只要做得好,将来你也可能比小王工资更高嘛等”没想到,小张对这套说辞并不买账,第二天便愤然离职.
加薪反而导致员工离职,更宽泛地说,是什么原因导致员工对加薪不满?笔者分析认为,最主要的原因无外乎以下几种：
其一：加薪时间比当初承诺延后
谈妥了加薪时间,届时却不肯兑现,一拖再拖,最后即便加了薪,员工心里也会觉得不舒服——这加薪看来简直就像施舍！这种加薪方法绝非明智之举.老板不妨大方些,反正薪水是要加的,拖两个月也没有节约多少钱,反而让员工心生不快.想想当年刘邦封韩信为齐王的典故：韩信在刘邦急需支援的关键时刻,要求刘邦封他为“假齐王”,理由是可以稳定人心,刘邦即便心有不悦,但为长远计,干脆直接封韩信为真齐王,这是何等的睿智！
其二：加薪时提出了附加的条件
说是加薪,却又提出各种附加条件,比如你将来工作要达到某些条件和要求,等等.言下之意,如果员工达不到这些条件就对不起后加的薪水,给员工的感觉就是：这钱是否真能拿到还是个问号.如此加薪,效果自然也是大打折扣.
其三：加薪幅度低于员工的预期
本来员工想着最少也得加10%吧,结果老板只加了8%,而且还想让员工对其感恩戴德,这种施惠型加薪多半会让员工感到失望和愤怒.
其四：员工之间加薪额度不公平
国人“不患寡而患不均”的文化心理,常常导致加薪从好事变成坏事.本来员工对加薪应该感到高兴,但只要觉得不公平,立*从高兴变成不悦.
另外,在对新生代员工的加薪管理中,还要充分考虑他们的心理认知行为特征,最突出的特点是两个：
一是喜欢显规则厌恶潜规则.新生代员工特别在意规则要事先明确,包括与加薪相关的前置条件,比如绩效标准等,都应事先讲清楚.不然,很容易让他们产生误会和不认同.案例中的小张之所以不认同经理的解释,就是因为公司“既没有明确的定薪标准,也没有明确的考核标准”.
二是公平比结果更重要.相比于加薪额度的多少,很多新生代员工更在意加薪的公平和合理.如果员工对此有疑问,公司就要给出清晰、合理的解释.这就要求无论是加薪规则的制订,还是加薪过程的操作,都要清清楚楚、公平合理.案例中,小张之所以加薪后却愤然离职,最直接的原因就是感到不公平.
预期管理降低加薪风险
良好的“预期管理”是引导员工努力工作、创造佳绩的管理方法,也是创造公平、促进个人与企业双赢的有效措施.至少在收入方面,可以让员工有明确可靠的“奔头”.
企业的加薪工作,首先要做好“预期管理”,即通过制度化的方式,让全体员工知道公司对加薪是如何进行管理的.具体来说主要包括：
员工加薪的类别：总体上分为全员加薪与个别加薪,而个别加薪又分为岗位调整加薪（即易岗易薪,从低薪岗位调整到高薪岗位）、职务职级晋升加薪和业绩加薪三种.在市场化的企业中,越来越突出“业绩加薪”,而尽量不用人人有份的全员加薪,因为它成本最高而发挥的激励效应又最弱.
确定员工加薪的时间/频次：多数企业员工一年可以有一次加薪机会,少数企业员工一年有2-3次加薪的机会.
企业应该明确加薪的条件.对于不同类别的加薪都应该有明确的规定,以便员工清晰地了解在什么情况下可以得到加薪的机会和权利.
框定加薪的幅度.不同的企业有不同的规定,比较通用的方法就是规定加薪的比例.设定加薪的幅度范围而不是一个固定值,主要理由在于：一是与企业当年的总效益挂钩,保持加薪工作的弹性；二是方便调节员工历史原因导致的不公平；三是适度下放管理权限,方便经理人进行管理引导和调控.
那么,如何给员工加薪,才能产生更大的激励效果呢?这主要涉及加薪的数量/比例、时机及频次问题.其诀窍可以用8个字概括：想象之中,意料之外.
所谓“想象之中”就是制度要明确,而且确定的加薪规则能够得到严格执行；而“意料之外”主要是指超越员工的预期,让员工有意外之喜.所谓超越预期,主要包括加薪的时间更早、加薪的额度更大以及加薪的频次更多.
至于加薪的幅度,加多少会产生足够的激励效果呢?美国薪酬管理协会基于长期实践分析,得出一个重要的比例：15%.当加薪幅度达到员工原工资水平的15%时,员工的内心会感受到明显的激励.依笔者的经验,至少要达到12%的幅度才能让员工有比较明显的愉悦感.然而很多企业在加薪时都低于这一比例,也就是常常给员工加薪了,却并未让员工的内心获得真正的激励,甚至让员工产生失望情绪,结果事与愿违.
在跟员工沟通加薪事宜时,列维特等行为心理学家揭示了一个重要规律：当员工工资总额越低时,告知其加薪的绝对金额,员工的感受会更加明显；反之,则告诉员工加薪的比例,其感受会更为明显.
就加薪的频次来说,最佳的加薪策略是“少量多次”而非“多量少次”,其本质在于：当加薪的激励效果衰减到一定程度时再加薪,刺激一次会延续激励的效果；更为重要的是,“少量多次”加薪的方式往往比“多量少次”的方式花钱更少,例如：
方案1：从1月份开始每月加500元,全年一次性加薪,则全年加薪总额6000元；
方案2：从1月份开始加薪350元至6月底；再从7月份加薪150元至12月底,全年加薪总额为5100元.
花的钱更少,产生的激励效果却更加持久,这就是“少量多次”的价值所在.
无论是老板还是员工,对加薪都非常在意.加薪的重要性与敏感性决定了它是值得高度重视的技术活儿,做好这项工作,对于员工激励及企业绩效的提升能够产生重要的影响.
结论：关于加薪方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关跟老板谈加薪对话模板论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
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