6个问题搞定决策,本论文主要论述了问题搞定决策论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
问题搞定决策论文参考文献：
制定决策就如其他管理流程一样,如果能事前了解制定决策的目标,便有可能获得高品质的产出.因此,在制定决策之前,经理人应对以下6个问题的答案了然于胸：
1. 决策的内容.
2. 决策的时限.
3. 决策人.
4. 在制定决策前应先向谁咨询.
5. 谁对此决策一言九鼎,或是能全盘否定.
6. 谁应该在决策制定后被告知.
我用我在英特尔参和的一项决策过程,来解释以上6个问题的重要性.
这个决策是：英特尔已经决定扩建菲律宾厂,扩建后,大约能增加两倍的产能.但接下来的问题是：“工厂到底要建在哪里?”现有的厂址附近空间有限,但如果抛开空间限制不谈,这里是最理想的扩厂基地：因为这样不必增加太多管理费用及增建通信设施,也没有新旧厂间的交通运输问题,而且即便新旧厂间有人事调动也不会太麻烦.
另一个方案则是到离旧厂较远的地方买新地.这个地方的地“既便宜面积又大”,我们只要盖一层或两层的厂房便可满足我们对面积的需求,而不像在旧厂附近则可能要盖上好几层——这对一个半导体厂房而言并不是有效率的选择.于是乎地点选择一事让我们一群人陷入了胶着状态.
现在看我如何用前述6个问题来打破这种胶着状态并做出决策.决策的内容非常明显：要不就是在旧厂附近建高楼,要不就是另觅新地建一层或两层的厂房.至于决策的时限,这个厂必须在两年到两年半之间完工；这个决策必须在一个月之内做出.
谁又是决策人呢?到底是负责厂房建造的人还是负责制造生产的人?这个问题其实不好回答.前者对建筑的成本和施工难度比较敏感,可能会偏向于另觅新地；而后者因为知道新旧厂比邻能带来多大的作业便利价值,故而倾向于在旧址建高楼.
因此,决策人便包括了远东区施工经理和他的主管——集团施工经理,以及远东厂厂长和他的直接主管——集团制造经理.这样的决策体系由两方持不同意见的对等经理阶层所组成.让两方都能有相同的机会表达他们的意见非常重要,唯有如此,产生的决策才不致有偏颇.这些参和决策的人在和会之前,都已经向自己部门中的人请教并收集了相关资料,因此对此事都有清楚深入的了解.
接下来,谁有敲定这项决策的权力?两边的资深主管都必须向我报告,因此我便是最终决策者.同时,这个项目其实已经大到应该让公司的总裁出来发话,尤其是我对菲律宾的建厂地域以及厂务运营都有相当的了解.所以,我便当仁不让地成了决策终结者.
然后,谁该被告知这项决策?我选择我们的董事长摩尔.虽然他并没有直接参和建厂事宜的经验,但因为我并不是成天在忙着远东地区建新厂一事,所以应该让他知道有什么事情正在发生.
这便是决策制定的过程.经过研究相关的地理位置、施工计划、施工成本、土地成本、交通问题等种种问题,这个决策体系最后决定将新厂盖在旧厂附近,并且接受了面积将不及另一个方案的事实.新厂将只是4层楼,如果再往上盖,成本将大幅增加.他们在先前的议程中,向我报告了这项决策以及相关的背景资料.我在会议中听取他们对各方案的想法及最后选定这个方案的理由.在提出一系列的问题、了解了他们收集信息的内容及可信度,以及他们的思考逻辑后,我批准了这项决策,并通知了董事长这个结果.
建立一套决策流程,其重要性远胜于加速决策流程.一个决策的制定,需要参和决策的人投入大量的时间和精力.如果决策参和人好不容易达成了共识,但却被“决策终结者”给否决,这种情况一定令人沮丧,甚至会影响士气及工作效率.不管这样的否决背后有多少正当的理由,只要是事出突然,总不免让人产生“权力还是掌管一切”的感觉.我们应该想尽办法避免这种情况.而且我想不出有其他办法能比在制定决策前先提出“6个问题”,可以更有效地避免决策共识在最后关头被推翻.
最后还要重申,如果“决策终结者”的意见和决策参和人期待的落差太大（比如我最后决定在菲律宾一个新厂都不建）,他可以宣布他的决定,但千万不可以话说完了就当没事一样走人.相关的人需要听你将决策的内容合理化,然后再重新出发.延长会议可能是必要的.让这些人有时间反应一下,再召开会议,听取他们对新决议的意见,这将有助于让每个人习惯突发状况.
结论：关于对不知道怎么写问题搞定决策论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文决策问题论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
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