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不能自拔论文参考文献：
种种迹象表明,曾经辉煌多年的“大众鞋王”达芙妮,在“自救”的道路上越来越力不从心.
在2015年采取“关店、裁员、降价”等一系列措施后,达芙妮已深陷亏损困境.达芙妮国际控股有限公司（下称“达芙妮”,股票代码0210. HK）日前向投资者递交“答卷”：达芙妮继2015年全年同店销售增长下滑18.5%后,2016年上半年持续亏损,核心品牌（“达芙妮”、“鞋柜”）同店销售同比下滑11.7%.
值得玩味的是,达芙妮市值曾于2013年一度飙升至170亿港元,短短三年又迅速跌至17亿港元；和之相对应的,是其深信不疑的“自救之道”：2016年上半年销售网点净减少450家,累计关店总数已达5464家.
互联网时代,一度成为传统品牌获利关键的“专卖店”,如今却成了急于摆脱的包袱；深耕线上10年,却依然无法摆脱电商盈利的窘境等诸多反差下,外界不禁质疑——从稳居高位到“断腕自救”,达芙妮经历了怎样的兴衰变迁?大面积关闭门店,能否扭转业绩下滑颓势?以达芙妮为鉴,传统零售转型O2O的“正确姿势”又是什么?
渠道变革：如何让专卖店遍地开花?
达芙妮的前身,是1987年在台湾做代工厂起家的永恩国际集团.1988年,创始人张文怡将工厂迁至福建莆田,生产重心随之转战内地, 1990年“达芙妮”品牌诞生.
很快,达芙妮凭借适中的价格、时尚的设计,在内地市场一炮而红,1993年销量巅峰期的市场占有率高达两成,一度被视为国内中小企业高速成长的典范.
但高速成长背后,却掩盖不住潜在的“模式之困”.
1999年,达芙妮遭遇第一次渠道危机.脱胎于鞋服市场早期“批发”生意,让其严重依赖于加盟商渠道,但该模式有着明显的弊端：竞争者不断涌现, 商往往选择利润空间最大的商品而背弃品牌商； 商牢牢掌握销售主导权,品牌商无法接触终端客户,信息不对称又加剧了库存风险.
从2000年开始,达芙妮开始进行整体变革,更换品牌标志、店面装潢,建立自营专卖店,经营范围也由商场专柜转向街边店,且不同的专卖店各自定位,相互配合,一为确保新品销售,二为清理库存,快速盘活资金链.区别于1990年代同为代工起家的百丽女鞋,达芙妮有意避开中高端路线,用“大众、流行、平价”差异点占领市场.
至2002年,以上全新渠道运营思路,帮助达芙妮顺利打开了局面：在面向美国市场开展OEM业务之余,同时以每年内地开设150家专卖店的速度全面扩张,并及时下沉至二三线城市,低线市场的超高占有率,也一度成为其最重要的利润来源之一.不仅如此,同年达芙妮还拿下阿迪达斯经典产品中国独家经销权,2004年推出针对大众市场的“鞋柜”品牌.
伴随着“专卖店”连锁经营模式的成功,达芙妮2012年创下了净利润9.56亿港元的最高纪录,市值高达170亿港元.而业绩飙升也让其存货积压问题开始变得棘手：同年销售收入105.29亿港元,存货也攀升至23.69亿港元,存货周期上升至188天,这暗示着,尽管此时达芙妮仍有造血能力,但资金链已开始趋向紧张.
达芙妮意识到这一点,于2012年也开始策略性缩小加盟比例,“单方面不续约”政策致使其和加盟商关系日益紧张.
“加盟模式虽然充当了达芙妮拓展二三线市场的‘开路先锋’,却无利于随后大规模‘圈地’扩张.”和君咨询合伙人、零售研究中心负责人丁昀分析认为,达芙妮专卖店分为直营和加盟两种,对比加盟,直营尤其是旗舰店形象展示,不仅可以彰显品牌实力,还会因直面市场而让企业及时了解消费者需求特点,进而提高经营控制权,体现并执行品牌个性化行销理念.
丁昀坦言达芙妮关闭加盟店,实则为一种战略考量.品牌商最终都会选择直营,因为只有自己掌控终端,才能形成良性循环；但“去加盟化”对一个品牌的人力、物力、财力及渠道管控能力都提出了更高要求,品牌商需要提早布局.
电商迷途：高投入缘何低回报?
而一番高歌猛进之后,由达芙妮庞大门店数量带来的经营压力却不断涌现.
首先是租金和销售费用逐年高涨,2012年达芙妮门店数量达到峰值,全品类店铺共计6881家,但时年的销售费用几乎占到了销售收入的一半；其次是存货继续走高,2013年销售收入104.47亿港元,存货达到26.43亿港元,加上218天的周转期,资金占压惊人；再者是不断上涨的人工成本,达芙妮2009年员工数2.1万人,工资福利6.7亿港元,到2015年尽管员工数减少至1.8万人,但工资福利却攀升至13.3亿港元,人工成本近乎翻番.
2013年四季度,达芙妮开始大幅调整门店网络,砍掉50个核心品牌销售点,这也是其由盛转衰的第一波“关店潮”.而从其近三年财报看,为清除存货,达芙妮不仅关店铺,还利用互联网积极促销过季产品,拒绝补货订单.
实际上,整个服饰品市场早在2011年便开始了“去库存化”阵痛,由此达芙妮的业绩下滑也带有整体行业因素.更重要的是,时年电商大范围侵袭线下服饰品市场,严重冲击线下庞大销售网点的渠道优势.
而这对达芙妮而言,更显尴尬.
因其并非缺少电商意识,而是早于2006年便开始布局线上,最初三年业务外包；2009年入驻天猫,并搭建自营电商公司——“爱携”,一为专属打造女性社区平台,二为借助品牌优势为鞋类做全网营销,开发线上专供款；但“理想”终因2010年联手百度投资“耀点100”而搁浅,随着2012年该项目的倒闭,达芙妮“独立B2C计划”就此破产；直到2013年,“电商”字眼才首次出现在其年度报表上,而连续多年的持续投入,也终未带来明显回报——尽管达芙妮蝉联2014-2015年“双11”女鞋第一,但线上份额仍不及整体盈利的1/10.
结论：关于不能自拔方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关不能自拔的近义词论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
达芙妮:退却是另一种占领
“我可以用很短的时间就画得像个大师,但却要花去一生的时间学习怎样才能画得像个孩子。”——毕加索过去的三十年里,在如同白纸一般的中国市场上,无数。
达芙妮业绩低迷没有休止符
业绩惨曾经红遍大街小巷的达芙妮店铺，如今已经越来越少。这是因为，其关店的频率已经越来越高。从去年一季度的14家，到二季度的167家，再到三、。
大众鞋王达芙妮陨落
“漂亮100分，美丽不打折。”这是达芙妮女鞋的一句广为流传的广告词。而今，这家自上世纪90年代进入内地市场的台资鞋企，正在遭遇前所未有的销售寒冬。
达芙妮:充分考虑资金效率
Daphne： Fully Consider the Efficiency of Funds风险管理是走出去企业财资管理非常关键的一步。达芙妮。